Une petite agence d’automatisation B2B peut manquer de rendez-vous tout en ayant des devis en attente. Pour décider, regardez ce que le dirigeant aurait pu débloquer avec une heure de plus. Aurait-il trouvé un compte pertinent, vérifié un besoin ou réuni les personnes capables de trancher sur une offre déjà présentée ? Ces tâches mobilisent des compétences différentes.
Repérer où les affaires attendent
Reprenez des affaires gagnées, perdues et encore ouvertes sur une période qui couvre un cycle de vente habituel. Pour chacune, retrouvez le dernier échange utile, le prochain engagement du prospect et la personne qui devait agir. Séparez ce que vous avez observé de ce que vous supposez. Un devis silencieux peut cacher un projet reporté, un décideur absent ou une offre mal comprise.
- Peu de conversations avec les bons comptes, et le dirigeant sait faire avancer celles qu’il obtient. Regardez le travail de prospection.
- Beaucoup de premiers rendez-vous sans besoin clair ni interlocuteur pertinent. Examinez d’abord le ciblage et les critères de qualification.
- Des projets bien qualifiés attendent une présentation ou un arbitrage que le dirigeant reporte. Vérifiez si la conduite des ventes peut être déléguée.
- Le même doute technique bloque plusieurs dossiers. Organisez d’abord l’appui avant-vente et vérifiez si ce blocage relève du poste commercial.
Utilisez la revue d’affaires pour retrouver ces indices, puis formulez le poste en une phrase avec un livrable concret. Revue du pipeline B2B
Comparer quatre façons de répartir le travail
| Choix | Quand il aide | Ce que l’entreprise assume |
|---|---|---|
| Prospection et qualification (SDR) | Crée des conversations exploitables quand la cible est claire et que le dirigeant sait les convertir. | Temps d’encadrement, outils et données de prospection. Le dirigeant garde les rendez-vous avancés. Si son agenda est saturé, le blocage risque de se déplacer. |
| Conduite des ventes (closing) | Reprend des opportunités actives et organise les décisions quand le flux qualifié existe déjà. | Temps d’accès aux dossiers, appui technique et délégation des arbitrages. Un poste dédié est difficile à occuper si l’alimentation du pipeline reste occasionnelle. |
| Cycle complet | Conserve le contexte de la prise de contact à la signature quand le volume permet de tenir les deux activités. | Rémunération, outils, formation et disponibilité du dirigeant sur les cas complexes. Protégez du temps de prospection lorsque les négociations prennent le dessus. |
| Dirigeant avec appui ciblé | Convient si l’offre ou la répartition du travail change encore. Permet de tester la qualification, l’avant-vente ou un autre besoin précis avant d’embaucher. | Temps du dirigeant et éventuels frais de mission ou de formation. Cadrez le périmètre et la continuité. Si l’appui est externe, prévoyez la restitution des dossiers. |
Comparez le coût complet sur une même période, avec rémunération et charges pour un poste salarié, ou prix et périmètre pour une mission. Ajoutez le temps du dirigeant, l’avant-vente, les licences et le coût d’une reprise si la personne part. Une mission limitée peut suffire pour tester un besoin ponctuel. Un poste salarié peut mieux convenir quand la charge est stable et que vous voulez développer cette compétence en interne. Définir un périmètre d’externalisation commerciale
Faire passer deux scènes à partir du même dossier
Voici un exercice fictif pour une agence qui automatise le traitement des demandes de devis. Utilisez des situations et des données créées pour l’entretien. Annoncez la durée, le format et les critères. Pour les candidats au même poste, gardez la même consigne, les mêmes informations de départ et les mêmes relances. France Travail recommande de construire l’entretien à partir des compétences retenues pour le poste. Recruter par les compétences avec France Travail
Scène 1. Qualifier une demande entrante
Une responsable des opérations demande une démonstration pour automatiser le traitement des devis. Elle évoque des demandes perdues. Vous ignorez encore où elles se perdent, qui approuve le projet et si les équipes utilisent le même outil. Demandez au candidat de mener le début de l’appel, puis de restituer un fait, une hypothèse et une prochaine action.
Écoutez s’il demande où apparaît le problème, qui le constate et ce qu’il faut réunir pour avancer. Un candidat peut proposer un rendez-vous utile avec la personne qui traite les demandes. Il peut aussi expliquer pourquoi il attend une information avant de mobiliser un expert. Notez l’action retenue et sa justification. Si le poste comprend de la prospection sortante, ajoutez trois fiches de comptes fictifs. Demandez lequel contacter en premier et quel signal justifie ce choix. La demande entrante, à elle seule, ne permet pas d’observer le ciblage.
Scène 2. Faire avancer la décision après la proposition
Plus tard, la responsable confirme le besoin et a reçu deux options de déploiement. Elle demande une remise. La direction n’a pas participé à la présentation et l’équipe technique n’a pas validé le raccord à l’outil. Demandez au candidat de répondre et de résumer par écrit ce qu’il a convenu pour la suite.
Cherchez s’il identifie ce qui motive la demande de remise et qui peut arbitrer. Il peut, par exemple, proposer un échange réunissant opérations, direction et technique pour comparer un pilote limité au périmètre complet. Vérifiez qu’il précise ce qui doit être validé avant de promettre un prix, une date ou une intégration.
Noter des actes que vous pourrez relire
Choisissez avant les entretiens les critères essentiels au poste. Pour chacun, notez « observé », « partiel » ou « non observé », avec une phrase ou une action précise. La méthode d’entretien structuré de l’OPM donne un cadre pour poser des questions comparables et définir les critères à l’avance. La grille ci-dessous est une proposition pour ce cas. Documentation de l’OPM sur les entretiens structurés
- Qualification. Pose une question qui situe le problème, vérifie le rôle de l’interlocuteur et distingue un fait d’une hypothèse.
- Conduite de décision. Clarifie l’objection, identifie qui arbitre et convient d’une étape que l’on pourra vérifier.
- Transmission. Laisse une synthèse qui indique ce qui est acquis, ce qui reste à confirmer, qui agit et à quel moment.
Pour un poste de qualification, privilégiez la première scène et la qualité de transmission. Pour un poste de conduite des ventes, privilégiez la seconde tout en vérifiant la capacité à reprendre le diagnostic. Si vous cherchez un profil cycle complet, demandez comment il protégerait sa prospection pendant une semaine chargée en rendez-vous. Croisez l’exercice avec un exemple de travail passé et une question de suivi ciblée sur tout critère essentiel resté inobservé.
Écrire la fiche de poste après le diagnostic
Choisissez une affaire récente. Demandez-vous quelle tâche aurait changé sa prochaine étape et ce qu’un nouveau commercial aurait eu le droit de décider seul. Inscrivez dans l’annonce le résultat attendu, le travail qui reste au dirigeant et l’aide disponible. Si plusieurs affaires racontent des histoires différentes, clarifiez le processus de vente ou testez un appui limité avant d’ouvrir le poste. Une fois le profil choisi, préparez ce que la personne devra reprendre à son arrivée. Organiser le passage de relais au premier commercial
L’accompagnement Do(Job)
Do(Job) accompagne des entreprises B2B qui souhaitent structurer leur vente et répartir les responsabilités commerciales. Si vous explorez cette option, apportez un dossier bloqué et demandez qui traiterait chaque étape, y compris ce qui resterait chez vous. Découvrir l’accompagnement commercial Do(Job)